Ángel Pidal: “[Liderar] es una responsabilidad diaria de inspirar, guiar y transformar”

Ser líder gerencial no es una tarea fácil, pero sí puede ser satisfactoria. El éxito del del líder depende, en parte, de sus propias habilidades y ambiciones, la sinergia con su equipo de trabajo, y la influencia del entorno en donde se desarrolla la organización.

Es clave que el líder tenga “los pies puestos sobre la tierra” y que alimente su propio futuro y se proyecte profesionalmente a lo largo del tiempo.

En conversación en línea desde Madrid (España), Pidal expresa que los motivos para ser director general del Grupo Clave, con pocos años de vida, de debe a una “combinación de diversos factores como mucho trabajo, esfuerzo y demostrar que hay una parte en mí capaz de liderar equipos, cohesionarlos y que, al final, los resultados son colaborativos”.

“Tener un buen líder o alguien que oriente y construya un equipo, finalmente moverá que las organizaciones se desarrollen o dejen de hacerlo” enfatiza el entrevistado a Infopangea.

“Escuchar, acompañar y empoderar, ese es mi mantra”, según afirma usted en su red social LinkedIn. ¿Cuál de estos tres elementos es el más importante para su labor gerencial?
Los tres son muy importantes. A propósito, hace unos días comentaba con unos compañeros sobre cuál es la diferencia entre un jefe y un líder. Realmente, jefe puede ser la persona que ordena el trabajo, genera directrices, organiza y manda. Sin embargo, el líder está con su equipo, lo escucha, observa sus problemas para generar soluciones y cuando lo logra, empodera a su equipo y los reconoce. En suma, va más allá. Si quiero aminorar la fuga de talento, inspirar a mi equipo, lograr que crezca, se desarrolle, permanezca unido, fidelizarlo, que se comprometa y se sienta reconocido, definitivamente hay que estar con él y tratar a sus integrantes por igual. Muchas veces se piensa que liderar es un título o un privilegio, pero no lo es, más bien, es una responsabilidad diaria de inspirar, guiar y transformar. El liderazgo no es sólo administrar recursos o cumplir unos objetivos, sino es la capacidad de construir un propósito común de un equipo, mantenerlo vivo, incluso cuando hay presión, incertidumbre o cambios dentro de las organizaciones.

Su experiencia empresarial se ha desarrollado en España y América Latina. En esa línea, ¿ha identificado diferencias entre los líderes gerenciales de ambas regiones del mundo?
Sí, he notado que en América Latina existe una cultura todavía más jerárquica que en España.

O sea, ¿más vertical?
Correcto. Aquí, en España, la tendencia es que cada vez la dinámica de las organizaciones sea más horizontal y plana. Mi impresión es que, en América Latina, todavía prevalecen las organizaciones con orientación vertical. Son modelos distintos, pero no quiere decir que sean mejores ni peores. Sin embargo, considero que el concepto de líder es igual en ambas latitudes.

¿Qué es lo más complicado de la tarea de gerenciar una empresa?
Hay muchas tareas difíciles. Mi visión como gerente empresarial es similar a la dirección de un barco sobre el mar, cuyas corrientes cada cierto tiempo cambian de rumbo. En esta situación, uno se percata que es insuficiente tener solo un buen timón, sino contar con toda una tripulación, que vendría a ser el equipo de trabajo alineado. Por otro lado, en la actualidad, hay una serie de cambios sociales en el mundo, la transformación digital, la globalización, y todos los sucesos que vivimos cada vez más constantes, que nos obligan a adaptarnos a ellos en tiempo real. Eso nos obliga a los líderes a acompañar a las personas, porque no todas se adaptan a las formas de gestión de los cambios internos complejos.

¿Y qué carencias ha encontrado en el camino durante su labor gerencial?
Como sostuve, tenemos un problema de escasez de talento. Hace años la gente se movía más por un sueldo, hoy no basta ofrecer solo un buen pago de salario, porque las personas, al final, buscan entornos donde se sientan escuchados y reciban oportunidades de desarrollo. En suma, trabajar con retos y propósitos.

¿Cuáles son las principales razones para que exista una escasez de talento? ¿Quizás falta identificar con eficiencia dónde están esos talentos?
En realidad, confluyen varios elementos. A manera de ejemplo, hace años un trabajador ingresaba a laborar al Corte Inglés, empresa en donde las personas podían pasar hasta 30 años trabajando. Antes esa situación era todo un éxito, porque las personas se sentían muy orgullosas de haber pasado toda su vida en una misma firma. Actualmente, las nuevas generaciones vemos impensable esa situación, porque nos movemos más por proyectos y retos cortos, no nos gusta la monotonía. Al final, el problema es que existen empleos y labores que impiden trabajar por proyectos. Hay labores que la gente ya no quiere, además, de las inadecuadas condiciones laborales, en algunos casos. Asimismo, existe la conciliación entre la vida laboral y personal. Ahora se valora más tener tiempo para compartir con la familia, trabajar una hora menos al día y tener condiciones de teletrabajo. Hoy por hoy convivimos en esa diversidad generacional y cultural dentro de las empresas, por eso, el reto es unir esas diferencias, para que se complementen las distintas generaciones.

¿Qué retos en el liderazgo gerencial puede citar y que impactos han generado en las empresas?
La escasez de talento es uno de los desafíos que estamos viviendo ahora todos los que lideramos equipos. Al final, eso impacta directamente en la productividad de las compañías y, por ende, también en el crecimiento de las mismas. Ese tema se comenta mucho, así como la gestión del cambio. En un tiempo en el que llegó la pandemia por COVID-19, la guerra en Ucrania y apareció la inteligencia artificial; es claro que, en un tiempo corto, vivimos cambios muy significativos a los que tenemos que adaptarnos. La gestión del cambio y que la compañía sea capaz de adaptarse y amoldarse a las nuevas reglas del juego es uno de los desafíos también muy importante, así como la combinación de las nuevas demandas de las generaciones más jóvenes.

¿Cuáles considera que son las principales habilidades claves de un buen líder gerencial?
Un buen líder se mide por el impacto que deja dentro de su organización y no por el cargo que tiene. Por eso, es muy importante la visión, ser capaz de conectar el trabajo diario, con un propósito mayor y darle un sentido a todo. No es suficiente solo cumplir objetivos, sino lograr conectar a esas personas con la visión empresarial. También es vital la capacidad de escucha.

Que está vinculado a la comunicación efectiva, ¿verdad?
Correcto. Es muy importante establecer reuniones uno a uno, con las personas, para generar ese espacio de comunicación más individual, en donde las personas puedan interactuar. Otro punto fundamental es la agilidad constante para adaptarse a los nuevos retos.

A veces el líder puede estar muy bien motivado, pero su equipo no tanto. ¿Cómo se puede evitar ese desbalance?
Es vital no conformarse. Un buen líder tiene que estar constantemente cuestionando todo lo que hace e indagar si hay otra forma mejor de hacer las labores. Eso es muy importante. Por último, una característica fundamental es que el líder sea una buena persona, y cuide a su equipo, porque, cuando este tenga una dificultad o se sienta débil, su equipo cuidará de él. Es importantísimo que no dependa todo del líder y que su equipo pueda sustituirlo.

“Todo se aprende y se trabaja”
Para Ángel Pidal, en general, el líder nace en un 10 % del universo total y se hace o se construye, a lo largo del tiempo, en 90 %. “Algunas personas tienen una facilidad natural e innata para ser líderes, pero realmente eso se entrena”, indica.

“Un líder no nace aprendido, ni sabe cómo serlo.  Por eso, cada experiencia, éxito y error, sobre todo este último factor, son una oportunidad para aprender y crecer como líder. En esta vida todo se aprende y se trabaja”, subraya el ejecutivo.

El líder debe tener todas las respuestas, ¿cuál es su opinión sobre esta afirmación?
No estoy de acuerdo con esa idea. El líder tiene que acompañarse de su equipo, para eventualmente responder a todas las preguntas, porque no es un sabelotodo. Un líder puede liderar casi todo tipo de proyectos y empresas, independientemente del rubro en el que se encuentre, pero tiene que rodearse del mejor equipo y estar acompañado y saber hacer las preguntas que corresponden, en cada momento, a su equipo.

El éxito se mide solo en resultados financieros. ¿Está de acuerdo con esta propuesta?
Para mí, el éxito se mide en contar con un equipo feliz, fidelizado y comprometido con la empresa. Por supuesto, son importantes los resultados financieros, porque si no están bien surgen los problemas. El éxito real es cuando la gente lo percibe a uno como un referente o una persona inspiradora. Para mí, ese es el éxito, que la gente quiera ser como uno.

¿Coincide con la premisa que sostiene que los líderes no deben mostrar vulnerabilidad?
Tampoco estoy de acuerdo.

Hay varios mitos en el ámbito del liderazgo gerencial que estamos evaluando…
Así es. Es fundamental la sinceridad en un líder, también sentirse vulnerable y abrirse a su equipo de trabajo y decir abiertamente “no sé cómo resolvemos esta situación” o “no sé cómo hacerlo”. Eso humaniza la figura del líder. Es vital que el líder no se reconozca como un dios ni como un ente, sino como una persona que coordina y acompaña a su equipo.

O decir, incluso, a su equipo “me equivoqué” o “¿cómo podemos salir de esta situación?”
A un equipo le va a encantar ver que su propio líder se apoye en ellos. Eso refuerza al grupo, los reconoce, empodera y ofrece reconocimiento hacia ellos mismos.

“Voy a lanzar una startup”
¿Cuál ha sido el momento más difícil en su labor como gerente a lo largo de su carrera de vida? ¿Cómo logró superar esos eventuales contratiempos?
Mi época más complicada profesionalmente fue cuando lideré un equipo y gestioné un hotel de cuatro estrellas en un pueblo [de España]. Se trataba de un hotel pequeño de 26 habitaciones, y tenía un equipo de 20 personas aproximadamente. En aquel momento, recién empezaba a gestionar personas y me encontraba en un pueblo muy alejado de la ciudad, en donde no habían profesionales cualificados ni preparados para trabajar. No tenía experiencia, no conocía cómo se gestionaban un restaurante, la limpieza de las habitaciones, una recepción, etc. Al final, aprendí de manera muy autónoma y autodidacta. Quizás esa fue mi etapa más compleja porque fue la primera vez que lideré un equipo de personas más amplio, ya que antes gestioné un equipo pequeño de tres personas.

¿Recuerda en qué año fue ese episodio?
En el 2020, si ni me equivoco.

Durante la pandemia por COVID-19 cuando los hospedajes a nivel mundial estaban en un momento crítico por falta de huéspedes.
Fue muy difícil el momento. Ciertamente, cuando abrieron las restricciones luego de la pandemia por COVID-19 rápidamente hubo muchos turistas que quisieron alojarse en el hotel, por eso, teníamos una ocupación muy alta, situación que fue más compleja, para mí, porque teníamos que reforzar los equipos humanos y no encontrábamos gente. Al final, tuve que buscar a personas que vivían a más de 300 kilómetros de su lugar de trabajo. Eso fue todo un desafío, pero con trabajo, pasión, dedicación, mucha organización y reconociendo ante el equipo que estaba en el hotel, que no sabía, que necesitaba su ayuda, apoyo, que me acompañen y enseñen. Al mostrar esa vulnerabilidad, todo el equipo me asistió y nos unimos, así este proceso fue mucho más sencillo.

¿Quiénes son los líderes gerenciales que usted tiene como referentes o modelos?
No tengo muchos, yo no suelo escoger, al igual que una canción favorita o color preferido, no tengo porque no me gusta. Me puedo fijar en muchos, por ejemplo, en Ignacio Rivera, presidente ejecutivo de Corporación Hijos de Rivera, propietaria de Estrella Galicia, una marca de cerveza. También considero a Yaiza Canosa, una chica joven de 32 años, fundadora de la startup GOI, empresa muy innovadora dedicada al transporte de productos. Me inspiran las personas jóvenes de alrededor de 30 años, que montan una empresa, la hacen crecer y que tienen startups. Asimismo, me inspiran los jóvenes que se lanzan a la piscina, con ideas nuevas y proyectos que, a pesar de saber si van a funcionar o no, salen adelante.

¿Tiene algún autor o libro que inspira su gestión gerencial?
Me gusta mucho El monje que vendió su Ferrari [de Robin Sharma] y El alquimista de Pablo Coelho. También hay libros muy inspiracionales como Encuentra tu persona vitamina, de Marían Rojas Estapé, una psiquiatra española, que trata sobre la importancia de la gente que generan un buen entorno, clima social y aportan energía a los demás.

¿Cómo vislumbra su futuro gerencial? ¿Tiene proyectos en el corto plazo?
Antes de finalizar el año en curso, voy a lanzar una startup tecnológica enfocada en los recursos humanos que optimizará y digitalizará muchos procesos de esta área, como la gestión laboral, de nóminas, el tema de los fichajes de control de horarios, etc.

¿Puede darnos más detalles?
La solución tecnológica realizará evaluaciones de desempeño e incluirá el software APS [Applicant Tracking System], es decir, una herramienta de selección de personal dentro de las organizaciones. La proyección es que sea una solución completa y que digitalice todas las áreas de recursos humanos. Dentro de 10 años me gustaría que esta startup sea una gran compañía.