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Julián González: “Las pymes no quiebran por crecimiento, sino por complejidad”

Las pequeñas y medianas empresas (pymes) generan el 61 % de la mitad de los puestos de trabajo en América Latina, de acuerdo con la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal). Asimismo, entre los retos de las pymes peruanas tenemos la falta de acceso a la información por mercados, el financiamiento, y la innovación y el desarrollo tecnológico.

Ante esta realidad y desafíos, ¿qué estrategias deben realizar las pymes para optimizar su desarrollo durante el año el curso y en el futuro? “Aprendan cómo utilizar la tecnología en beneficio de sus negocios. Hablen con expertos. No se asusten en probar cosas nuevas ni por incorporar personas jóvenes en sus estructuras, para romper sus modelos mentales”, afirma Julián González, licenciado en Administración y consultor experto en estrategia de negocio, desarrollo comercial y experiencia en el cliente.

En diálogo con Infopangea vía Zoom, desde La Plata (capital de la provincia de Buenos Aires, Argentina) el reconocido consultor, con enfoque en pymes y emprendedores, plantea que es vital utilizar la inteligencia artificial y el marketing digital, para que este tipo de empresas comercialicen más y mejor sus productos y soluciones.

Sobre la realidad actual de las pymes, Julián González dice: “Mucho ha cambiado la forma de trabajar. Muchas pymes están incorporando nuevas tecnologías, para competir, con pocos recursos, contra grandes organizaciones”.

“Para las pymes, es una oportunidad muy grande incorporar tecnología, para competir con organizaciones que tienen más recursos, aunque tenerlos no garantiza que sean más creativas o tengan mejores productos”, añade.

Asegura que “antes existían cuatro o seis canales de difusión muy grandes, pero ahora estos no son tan potentes”.

“A través de sus redes sociales, todas las pymes pueden llegar a cualquier cliente de Perú, Argentina, América Latina u otra parte del mundo. Esta combinación de tecnología, creatividad y pocos recursos económicos puede hacer un montón. De esta manera, las pymes pueden crecer en todos los países”, sostiene el entrevistado.

¿Cuáles son los principales motivos de cierre de las operaciones comerciales de las pymes?
Las pymes no quiebran por crecimiento, sino por complejidad. Cuando las pymes empiezan a tener más actores, con los cuales tienen que interactuar y se genera complejidad, en ese momento, las decisiones son mucho más difíciles de tomar y se producen las complicaciones de estas empresas. Si no tienen un buen tablero de indicadores y navegan sin ellos, ahí se cometen errores. Por ejemplo, los indicadores son la rentabilidad real por producto, la contribución marginal y el número de productos por vender para cubrir los costos fijos. Sucede que las pymes, muchas veces, se desarrollan de la mano de un solo proveedor, que al final termina manejando a las empresas. La importancia de manejar varios proveedores trae más complejidad. Por eso, una pyme no quiebra por crecimiento, sino por complejidad.

A propósito, ¿cuáles son las principales dificultades que las pymes enfrentan en el mercado actual?
La complicación más grande, en la era de la globalización, es que las pymes compiten hoy en día con cualquier pyme del mundo. Ante un mismo producto, el consumidor puede buscar en Mercado Libre o en Amazon y, en seguida, encontrará un producto parecido o diferente. En ese punto las pymes más locales tienen que hacer la diferencia que no estará en el producto en sí, sino en la atención y en la experiencia del cliente. En otras palabras, las pymes que no desarrollen la experiencia del cliente, ofreciéndole momentos excepcionales durante la compra, no van a trascender.  La complejidad más grande es que no sabemos por dónde viene la competencia, por eso, el gran diferencial será la experiencia del cliente.

Julián González. Infopangea
“Se puede perder mucha plata si las pymes no utilizan el marketing digital y también si no se aplica bien esta herramienta”, advierte González”. / Foto: cortesía Julián González.

Sobre la frase “Bueno, bonito y barato”, ¿cómo aprecia estas características que se le atribuyen a los consumidores?
Cuando todos buscábamos un precio, antes no teníamos opciones. En el pasado, cuando comprabas un televisor, ibas a una cadena de tiendas y no podías constatar el precio con otros de la competencia. No tenías un teléfono móvil que te permitía comparar inmediatamente. Lo “Bueno, bonito y barato” cada vez tiene más impacto. ¿Qué pasa con el consumidor cuando busca lo “Bueno, bonito y barato”? Hay que analizar dos aspectos. Primero, el momento cero, es decir, cuando busco desde mi casa un producto para comprar y recibo un estímulo. ¿Quién es la primera marca que me aparece en Google? Por ejemplo, si quiero comprar un televisor, lo más probable es que primero busque en redes sociales o en Google. Ese momento cero es clave. Y después, al momento de retirar el producto o cuando voy a ser atendido, el otro aspecto importante es la experiencia del cliente. Si tienes un producto “Bueno, bonito y barato” y yo entro a tu local y me atiendes con “cara de pocos amigos”, en seguida, se generará un rechazo porque me atendiste mal, entonces no regresaré más.

¿Cómo una pyme puede conservar su competitividad en el mercado y su solidez comercial en el largo plazo?
Las pymes deben trabajar mucho el concepto de relacionamiento con el cliente. Hay un indicador que es la tasa de retorno del cliente, es decir, cada cuánto tiempo viene un cliente a verme. Este indicador es el que tengo que medir continuamente. Hay empresas que solo se dedican a venderle una sola vez a un cliente. En cambio, otras se encargan de venderle toda la vida. En ambos casos, el costo de adquisición de un cliente es prácticamente el mismo. La diferencia es que, la pyme que me vendió solo una vez, me atendió mal, por ejemplo, no tenía un POS para pagar con tarjeta de débito o crédito. Vamos a suponer que, en este caso, el costo de la adquisición es de 10 dólares y gaste 100 dólares, por lo tanto, la ganancia es de 90 dólares para el negocio. En el caso de la competencia la distribución de los números es la misma, la diferencia es que esta vez voy todos los años porque me atienden bien. De esta manera, el costo de adquisición de 10 dólares se reduce en la cantidad de veces que yo fui a comprar. Eso se logra con mucho relacionamiento con el cliente, generando buenos momentos, óptimos impactos y recordándole al cliente que estoy dispuesto a ayudarlo. El relacionamiento con el cliente es una estrategia que tienen que trabajar las pymes. Eso se puede hacer con un sistema CRM. Por ejemplo, una empresa que comercializa teléfonos móviles llama a su cliente frecuente el día de su cumpleaños, lo saluda y le notifica que puede recibir en el local comercial una funda para su equipo como regalo. De esta manera, ese cliente ya no comprará un nuevo equipo móvil en otro lugar, porque inicialmente fue bien atendido y, además, el día de su cumpleaños le ofrecieron un detalle, que genera un bajo costo y repetición de compra.

Aparte del relacionamiento con los clientes, la digitalización y el marketing digital son claves. ¿Cómo se desarrollan ambos elementos en las pymes?
El marketing digital es clave porque es mucho más barato y más efectivo. Por ejemplo, si hacemos publicidad en un canal de televisión o de cable, es posible saber, más o menos, el público que está viendo el aviso, pero no puedes medir cuánta gente vino a mi negocio a partir de esa pauta que pusiste en la televisión. En cambio, en el marketing digital el proceso es muy directo. Si segmento mi publicidad muy bien, puedo ver cuántas visualizaciones tuvo mi anuncio, cuántas interacciones generó, cuántos mensajes me generó, y cuántas ventas concreté, si tengo bien armado el paso a paso de mi proceso. En ese sentido, para una pyme, no es una opción dejar de invertir en marketing digital. Todos pensamos que “la podemos hacer” porque Meta lo hace muy simple. En muchas pymes es común escuchar “el proceso lo hace el primo de mi novia”, pero lo hace porque estudio marketing que es diferente al marketing digital.

¿Qué redes sociales son recomendables que empleen las pymes o depende de los consumidores a los que se dirigen?
Todo depende 100 % del consumidor, no del producto. Por ejemplo, si mis consumidores utilizan TikTok, ¿para qué voy a hacer publicidad en Facebook? Por eso, Es muy importante conocer a mis clientes, saber quiénes son, qué hacen, cada cuánto tiempo necesitan mi producto y en qué redes se mueven. A partir de eso, invierto en pautas y en marketing digital. Puedo crear contenido muy lindo, pero si ese contenido no tiene alcance y no lo mira nadie, no me va a impactar en las ventas y, si eso pasa, se generarán las métricas de vanidad. Por ejemplo, hay dos pizzerías frente a frente en una misma esquina. Una de ellas tiene 100 mil seguidores en redes sociales y crea contenido hermoso, pero vende 15 pizzas por día. En cambio, la otra pizzería tiene 5 mil seguidores, un nicho de mercado muy específico y vende 100 pizzas por día. Entonces, hay que tener cuidado con las métricas de vanidad, porque todo tiene que impactar en las ventas reales que, en definitiva, generará una rentabilidad positiva. Por eso, hay que medir. “Lo único que se mejora es lo que se mide”, dice una frase trillada, pero es muy importante hacerlo para ver el crecimiento de las empresas.

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El punto cero y la experiencia del cliente son fundamentales para que las pymes puedan competir con otras empresas. / Foto: Pixabay.

Ante momentos de inestabilidad o crisis, ¿qué pasos deben seguir las pymes, en primer lugar, para estabilizarse y luego crecer?
Hay que crecer, pero con una estructura sólida. A veces, podemos crecer mucho y no podemos satisfacer la demanda. Es vital conocer cuánto puedo producir para saber cuánto puedo vender. En épocas de crisis, no todos los sectores tienen dificultades. Por ejemplo, si vendo pizzas, para el segmento social alto, es muy probable que no le afecte la cantidad de pizzas que come mensualmente una persona que tiene dinero. Sin embargo, si le vendo pizzas a la base de la pirámide, lo más probable es que venda menos debido a una crisis. En ese sentido, tengo que entender a qué público me dirijo. Eso es muy importe porque no le vendo a todos. La crisis también determina a quiénes comercializo mi producto. Si nos basamos solo en la base de la pirámide, lo más probable es que venda menos ante una dificultad. Por eso, tengo que saber muy bien mis costos, si los desconozco, lo más probable es que, ante una crisis, tambalee mi empresa. En cambio, si trabajo ante una crisis con la gente que más dinero tiene, lo más probable es que mi ganancia por producto vendido tenga un margen muy alto. En consecuencia, es fundamental saber el tipo de empresa que tengo.

“Para una pyme, no es una opción dejar de invertir en marketing digital”.

¿Y cuál es la importancia de una planificación estratégica y qué pasos incluye este proceso?
La planificación estratégica, en primer lugar, ofrece claridad y dirección al equipo. La claridad permite reducir la incertidumbre. Cuando un propietario pyme se sienta con sus empleados y les dice “en el presente año vamos a apuntar hacia este negocio”, en ese caso, buscamos un negocio de mayor margen, calidad y experiencia del cliente. En ese sentido, el empleado sabrá hacia dónde va y, cuando eso ocurre, obtendrá dirección, es decir, conocerá el camino para recorrer en equipo y se enfocará en el proceso que es muy importante. La planificación tiene que ver mucho con el “para qué”. Generalmente, nos enfocamos en el “por qué hago” y “lo que hago”. La planificación estratégica me obliga a pensar en el futuro y me responde la pregunta ¿para qué hago lo que hago? Por eso, recomiendo trabajar la planificación estratégica de un negocio. Nosotros siempre comenzamos por la visión planificada a cinco años, donde analizamos cómo estamos hoy y cómo queremos estar, así nos podemos proyectar hacia el futuro. La visión es el arte de ver lo invisible, de ver lo que los demás no ven.

¿Puede darnos mayores detalles sobre la estructura de la visión de las pymes?
A partir de lo dicho, trabajamos la visión de las pymes, basado en cinco aspectos. El primero es el Rumbo, que implica conocer el modelo de negocios, cómo generar ingresos, y el tamaño de organización que quiero. También considero al Desempeño, que incluye saber, hacia afuera, cómo queremos que los demás nos califiquen, conozcan nuestra propuesta de valor y; hacia adentro, el desempeño lo puedo medir por procesos, u objetivos, o con foco en una organización donde se pueden romper procesos para mejorar la calidad de mi producto. El Desarrollo es el tercer aspecto que evalúa cómo quiero que crezca mi equipo a nivel cualitativo. También propongo el Relacionamiento, es decir, cómo me relaciono con mis clientes hacia afuera y hacia adentro con mis recursos, por ejemplo, la experiencia de mis empleados. Por último, es fundamental la Cultura de la organización, o sea, los valores y su propia historia. Esta cultura hay que “bajarla a tierra”. De esa manera, elaboramos la visión de una pyme que nos permite salir adelante.

¿Y cuál de estos cinco aspectos es el más crítico o más complicado de realizar en una pyme?
Depende mucho de la pyme, pero puedo decir que la cultura y los valores de la organización es lo más difícil. Muchas veces, a medida que crecen las empresas, si esos factores no están muy bien arraigados y el dueño de la pyme se empieza a alejar de la gente operativa que tiene trato con los clientes, lo más probable es que las personas que atienden a esos clientes no las satisfagan de la manera como lo hace el propietario, porque no tiene en la piel sus valores. En Disney, por ejemplo, los valores están muy impregnados en los colaboradores, así como su cultura.

Finalmente, ¿qué libros recomendaría a los empresarios pymes para que encuentren motivaciones o mayor visibilidad?
A mí me gusta incorporar herramientas para emprendedores en el mundo pyme que, a veces, quiere ser muy corporativo. En ese sentido, recomiendo el libro “El método Lean Startup” [de Eric Ries] porque ofrece una metodología para trabajar, con el foco de la prueba y error, es decir, hacer lo mejor que tengo con los recursos que poseo. Asimismo, recomiendo “El desafío de Darwin” [de Geoffrey A. Moore] que me gusta mucho, así como la “La estrategia del océano azul” [de W. Chan Kim y Renée Mauborgne], que permite comprender cómo funciona una ventaja competitiva cuando todos pelean por un mayor mercado.

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